第四，组织是生命共同体，不是人、财、物要素组成的虚拟法人经济组织。
古人云“物以类聚，人以群分”。当员工自主组建为事业合伙人经营联合体时，自然就会有情感、态度、观念、使命，以及员工和员工之间的互动交流等，这就使得组织不是被当作由人、财、物要素组成的虚拟法人组织和经济利益主体，而是由事业合伙人组成的生命共同体。由此，管理必须深入到个人和群体的心理和行为层面，深刻把握和尊重人性，依照人性规律与特点设计管理机制。
第五，确立利他价值观和互利共赢商业模式
量子物理学研究表明，量子之间是具有叠加性、相干性和纠缠性的。受此启发，人和人之间、事物之间是具有交互关联性的。当每个人孤立地只考虑自身利益行事，不对他人、企业、社会、国家负责任，能量发挥就会受阻。按照市场经济规律，企业只有根据社会分工提供用户所需要的产品或劳务，才能获得市场交易对价；员工之间只有互助合作、优势互补，才能共同干好一件事情。这就需要确立起善意、真诚、公平、正义、仁慈、同情等利他价值观，同时在设计和运用任何业务的商业模式时，都将相关者的需求和利益考虑在内，按照价值贡献分享利益，实现互利共赢。
三、价值分享的应用逻辑与方法设计
（一）员工责任、权力、利益的底层逻辑
一个经济组织形式上由人、财、物三大基本要素构成，但具有生物活性和创造力的，唯有员工这个人的要素，因为人才是经济活动的主导和决定因素。而员工作为人，首要的特性是人性，因此管理就必须尊重和顺应人性，任何扼杀和悖逆人性的管理机制与方法，都会导致管理效果的抵减甚至失败。美国一位叫做米契尔·拉伯夫的管理专家在其所著的《世界上最伟大的管理原则》中指出：“对于今天的组织而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有很大的距离。”[2]他研究发现最基本、最伟大的管理原理是“人们会去做受到奖励的事情。”[2]但管理者往往陷入一个误区：以为员工会去做管理者希望和要求的事情，然后又奖励了忠诚、勤奋、加班或是奉承、会说、守矩的人。“为什么土地和其他自然资源无须激励, 厂房设备无须激励, 银行贷款也无须激励,单单遇到人力因素就非谈激励不可? 道理就在于人力资本的产权特性。一方面,人力资产天然归属个人；另一方面,人力资本的产权权利一旦受损,其资产可以立刻贬值或荡然无存。”[3]事实上，管理者或企业所要的行为和所奖励的行为之间距离的缩短或消除，也就是企业经济活动推进与完成的过程，无非是赋予员工责任、授予员工权力、给予员工利益，然后通过一种机制让三者在动态平衡中完成这个过程。周三多教授的《管理学》和陈春花教授的《管理的常识》都有一个共同的观点，就是管理的实质就是正确处理好责任、权力、利益三者之间的关系。那么这三者之间关系怎样才能正确地处理呢？
依笔者的理解，责任是一种职责性任务，有两种含义：一是指分内应该做好的事；二是指如果没有做好自己工作，而应承担的不利后果或强制性义务。在企业组织中，责任既来自组织的行政指令安排，也需要担责者对担当组织角色的自觉承诺。责任的落实就是员工的工作业绩表现，也就是组织的业绩目标完成情况的呈现。权力与其说是一种支配、决定的力量，不如说是一个人履行职责时调配资源的工作条件，更是度量、权衡一项行动是否“值得”的手段和能力。而利益是任何组织或是个人行动的动力所在，换句话说，没有利益就没有行为驱动力。这三者之间的内在逻辑关系是：只有给予利益分享，才能让员工产生自发的行为动力；只有授予权力，员工才有履行职责的工作条件和能力；只有给予利益和授予权力，赋予的责任才有落实的保障。由此可见，如果按照这样的逻辑，管理者不肯授予权力、不舍得给予利益，责任自然得不到落实。正如米切尔·拉伯夫所言：“在表现与奖励之间建立正确的关系，这是改进组织运行的唯一要诀。”[2]这里的“表现”，其实就是员工的责任落实或业绩贡献。管理者通常会要求员工去做管理者希望做的事情，但员工通常只会去做管理者激励的事情。因此，把要求转换成激励至关重要。这种转换的底层逻辑就是：以利益分享驱动责任担当；以权力保障责任落实；以责任落实实现利益目标。
（二）盈利公式与责权利关系分析
对于以权责发生制为基础的盈利公式“收入-成本费用=利润”，或是以收付实现制为基础的盈利公式“现金流入-现金流出=现金净流入”，如果我们将其与责任、权力、利益之间联系起来解读，收入既是会计意义上由日常经营活动形成的、导致所有者权益增加、与资本无关的经济利益的流入，也即销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等获得的市场对价，更是集中体现了对市场用户分内应做的事，或是按照购销合同违约而应承担的不利后果或